Das Loyalitätsschwungrad: Wie Sie von der Treue Ihrer Kunden profitieren

Der Begriff Loyalitätsschwungrad mag für viele von Ihnen neu sein. Er ist deshalb erklärungsbedürftig. Beim Wort Loyalität denken die meisten erst einmal an Konstanz. Der Begriff „Schwungrad“ löst dynamische Assoziationen aus. Und genau das ist es: Der Loyalität, die Unternehmen durch langjährige Beziehungen zu ihren Kunden aufgebaut haben, eine neue Dynamik verleihen.

Wie das funktioniert? Indem das Unternehmen sein Service- und Produktportfolio strategisch erweitert.

Produktmanagement ist tot, es lebe das Kundenmanagement!

Eine bekannte Faustformel sagt „Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist 5-mal teurer als einen bestehenden zu binden“. Diese Regel hat sich bei vielen Führungskräften durchgesetzt. Deshalb verfolgen sie das Ziel, ein nachhaltiges, auf dauerhaften Kundenbeziehungen basierendes Geschäftsmodell aufzubauen. Dabei wird die Rentabilität dieser Beziehungen gesteigert. So erhöht sich der Wert der Kunden und entsprechend auch des Unternehmens. Damit verändert sich auch eine veraltete Denkweise: „Ich habe eine Produkt-/Serviceidee. Wem kann ich die verkaufen?“. Die neue Denke ist: „Ich habe gute Beziehungen zu Kunden. Was kann ich ihnen noch alles verkaufen?“.

Dieser Paradigmenwechsel bedeutet im Klartext: Produktmanagement ist tot! Es lebe das Kundenmanagement.

Erfolgsbeispiele für das Prinzip des Loyalitätsschwungrads

Amazon:

Blicken wir ein paar Jahre zurück, zu den Anfängen von Amazon: Der Konzern verfolgte zum Start zunächst nur ein strategisches Ziel: Mit vielen Frequenzartikel, die eine breite Masse ansprechen Kundenbeziehungen aufzubauen. Daher der Start mit den Büchern. Aus den massenhaft daraus entstandenen Kundenbeziehungen ist durch eine intelligente Sortimentsanreicherung bzw. Cross-up-Selling ein Komplettanbieter im E-Commerce-Bereich gewachsen. Mittlerweile sind viele Kunden, so fest an die Marke „Amazon“ gebunden, dass sie dem internationalen Konzern „quasi“ alles – sogar Obst und Gemüse – abkaufen.

Wer dann auch noch Prime-Mitglied ist, macht kaum noch Preisvergleiche. Angeblich sind das über 60 % der Prime-Mitglieder.

Haufe-Lexware:

Das Unternehmen Haufe hat in den 90er Jahren erkannt, dass das Angebot von Loseblattwerken keine Zukunft hat. Im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung verliert das Produkt seinen Nutzen. Damals stieß das Softwarehaus Lexware zu der mittlerweile umfirmierten Haufe-Unternehmensgruppe. Durch die konsequente Umorganisation und Ausrichtung der Ziele, Aufgaben und Prozesse auf Ziel- und Kundengruppen erweiterte der Konzern sukzessive sein Angebotsportfolio. Man konnte von gezielten Zukäufen und so von der besseren Attraktivität und Loyalität seiner Kunden profitieren. Heute generiert das Unternehmen 95 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Produkten, wie Online-Diensten oder Apps. 1990 konnte die Haufe-Gruppe nach eigenen Angaben einen Umsatz von 50 Millionen Euro verzeichnen – heute sind es knapp 300 Millionen Euro.

Tchibo:

Auch Tchibo hat aus der Not eine Tugend gemacht. Ende der 90er begann ein Preiskampf im Segment Kaffee. Die Reaktion des Kaffeeanbieters, nämlich den härtesten Konkurrenten Eduscho zu kaufen, löste nicht das Problem. Der Weltmarktpreis für Kaffee geriet immer stärker unter Druck. Eine rentable Kundenbeziehung bzw. eine nachhaltige Unternehmensentwicklung war kaum möglich.

1999 wurde Dr. Thomas Vollmöller Geschäftsführer von Tchibo. Der Manager, der danach viele Jahre Vorstandsvorsitzender der XING AG war, schrieb damit eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Sein strategischer Grundgedanke: „Jeden Tag, zumindest jede Woche kommen Millionen von Menschen in die Tchibo-Filialen. Was können wir ihnen noch alles verkaufen?“ Daraufhin analysierten die Mitarbeiter die bestehenden Ziel- und Kundengruppen. Sie klärten über Marktforschung, was für diese Personen außer Kaffee noch alles interessant sein könnte, zu kaufen.

So entstand das Motto „Jede Woche eine neue Welt“, unter dem Tchibo wöchentlich seinen Kunden neue Gebrauchsartikel zu den unterschiedlichsten Themen anbietet. Insgesamt gesehen war es eine strategische Meisterleistung: Ein unter Druck geratenes Geschäftsmodell auf Basis der bestehenden Kundenbeziehungen wird renoviert und in eine erfolgreiche Zukunft geführt.

Weitere, erfolgreiche Beispiele für das Loyalitätsschwungrad sind…

der ADAC, der sich aus einem Club zu einem Wirtschaftsunternehmen entwickelt hat. Glöckle Lotterie verkauft über die Marke E.Vita Strom. Ein Elektrowerkzeuge-Hersteller, verkauft mittlerweile auch Blumen, Schmuck und Kosmetik an seine Handwerker.

Geradezu außergewöhnlich dazu ist das Vorgehen eines Kunststoffindustrieunternehmens. Falls ein Kunde ein bestimmtes Produkt haben möchte, dass es selbst aber gerade nicht liefern kann, kauft das Unternehmen dieses auf dem Markt bei der Konkurrenz oder beim Händler und verkauft es „seinem“ Kunden. So bleibt es weiter im Besitz der Kundenbeziehung.

Die Mutter aller Fragen lautet also:
Was kann ich dem Kunden noch alles verkaufen?

Abstrahiert lassen sich diese Erfahrungen in eine Strategie mit einem Loyalitätsschwungrad (siehe Abbildung) abbilden. In der Mitte (im Kern) liegt die bestehende Kundenbeziehung. Und jetzt kommt nach dem eigentlich banalen Cross- und Up-Selling-Gedanken (hinter dem ein strategisches Category-Management steht) die Frage: „Was kann ich und in welcher Reihenfolge dem Kunden noch alles verkaufen?“ So entstehen immer weitere, ergänzende Sortimentsbereiche. Dabei sollten Unternehmen darauf achten, dass sie für diese auch das Kundenvertrauen haben.

Das Schwungrad symbolisiert dabei die positiven Kräfte einer Bewegung nach außen, die immer mehr Dynamik erzeugt – beispielsweise dadurch, dass bestehende Kunden mehr kaufen, aber auch mehr neue Kunden hinzukommen.

Nach Aussagen von Dr. Vollmöller, heute CEO von XING, Markus Reithwiesner, CEO der Haufe Gruppe und unseren Erfahrungen besteht die große Herausforderung darin, diese Dynamik im ganzen Unternehmen durch eine CRM-Strategie und Philosophie auszulösen und am Laufen zu halten.

Das Loyalitätsschwungrad und damit das Unternehmen mit positiver Energie in Bewegung zu bringen bzw. am Laufen zu halten, ist eine Managementaufgabe, die wir gerne mit Ihnen erörtern und bei der wir Sie optimal unterstützen.

Warten Sie also nicht, bis das Geschäftsmodell unter Druck gerät! Sondern lassen Sie uns zusammen die erforderlichen Führungsaufgaben und Ziele definieren und mit Ihrem Team umsetzen! Sind Sie neugierig geworden? Haben Sie Lust auf eine kundenzentrierte, dynamische Unternehmensentwicklung durch das Loyalitätsschwungrad? Unsere Kunden erkennen diese Schwungrad-Strategie schon als Megatrend. Zögern Sie deshalb nicht zu lange, uns anzusprechen!

Weitere Unternehmen, die jüngst bekannt gegeben haben, diesem Beispiel zu folgen sind: H&M und Airbnb (beide Artikel sind nur für ZEIT-Abonnenten komplett zu lesen).