DAS CRM-Fachportal
rund um Customer
Relationship Management

Wir wollen mit dem Portal rund um die Themen CRM-Strategie und Einsatz von CRM-Software für die wichtigen Herausforderungen ein paar Tipps und Anregungen aufzeigen sowie mit hochwertigen Inhalten füllen. Natürlich portraitieren wir jede Menge Tools. Uns sind sowohl die CRM-System-Landschaft als auch das einzelne, spezielle CRM-Systeme wichtig. Das ist unser Aufhänger. Besonders wichtig ist uns, dass die Anwender Tipps zur Auswahl, Einführung und Anwendung/Nutzung eines CRM-Systems bekommen. Immer mit dem Blick auf das große und ganze System. Nur so werden Fehlentscheidungen und Sackgassen vermieden. Und die Manager bzw. Führungskräfte erhalten Impulse, warum sich durch Customer Relationship Management bzw. Einführung einer CRM-Software vieles ändert. Und wir tauschen Ideen aus und geben Beispiele für Best Practices, wie man Gutes besser machen kann – unabhängig ob mit oder ohne ein CRM-System bzw. Tools. Die Kombination aus Strategie, Leadership Management, Prozess-Denke, CRM-Software bzw. Sicht auf die System-Landschaft macht die Sache rund. Sie hat einen Vorteil: Denn keines der Fachbereiche kann ohne das andere entschieden werden. Marketing kann auch nicht ohne Vertrieb und umgekehrt. Hauptsache die Führungskraft und ihr Team sind mit ihrem Business kundenorientiert!

Klassische Fragen sind:

Warum eine CRM-Software-Einführung – ob man will oder nicht – vieles ändert? Wie kann dieses Software-Investition in ein CRM-System dem Anwender/User Nutzen stiften? Wie kann der Einsatz eines CRM-Systems einen Nutzen für die Anwender bringen? Was bedeutet kundenorientierte Führung bzw. Leadership? Wie wird der Manager zum Leader? Was verändert sich, mit dem Einsatz einer CRM-System oder ergänzenden Tools aus der CRM- und MarTech-Welt? Welche Vorteile entstehen, wenn die Entscheidungen nachhaltig getroffen werden? Kundenbeziehungsmanagement und Kundenbindung sind zuallererst strategische Fragestellungen einer Führungskraft und ihrem Team. Erst, wenn die Strategie, die Maßnahmen formuliert sind, dann leiten sich daraus CRM-Software- und System-Anforderungen ab.

Die pauschale Sicht einer Digitalen Transformation ist uns zu generell, zwanghaft und zu wenig zielgerichtet. Wir betrachten lieber alles aus der Sicht des Interessenten und Kunden. Tools müssen einen Nutzen für den User und den Kunden haben. Wie sagte schon ein Vodafone-Manager sinngemäß: Einen Scheiß-Prozess zu digitalisieren, ändert nichts im Business. Es bleibt ein Scheiß-Prozess. Unser Kern-Vorhaben ist es, Antworten auf bekannte und noch nicht gestellte Fragen zu geben.

CRM: Die Definition, die vom Autor im Jahr 2012 für den Deutschen Dialogmarketing Verband (DDV) für das Council Customer Relationship Management erstellt und für das Buch „Digitales Dialogmarketing“ (Herausgeber Heinrich Holland, GablerSpringer Verlag 2020) etwas aktualisiert wurde, lautet:

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur strategischen und operativen Unternehmensführung.

Auf Basis einer CRM-Strategie steuert, integriert und optimiert ein Unternehmen kanal- und abteilungsübergreifend alle interessenten- und kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Service, Kundendienst, Produktmanagement/Einkauf, Logistik sowie Forschung und Produkt-Entwicklung. Alle Maßnahmen, Aufgaben und Entscheidungen basieren auf der Grundlage einer Zielgruppen- und Kundenwertanalyse. Es werden Zielgruppen und Kundensegmente definiert, an denen sich die gesamte Organisation ausrichtet. Diese Organisation ist dann in erster Linie nicht mehr „nach Funktionen“, sondern „nach Kundengruppen“ (diese Organisationsform wird Kundenmanagement genannt) ausgerichtet. Die Pflege der Beziehungen wird auf der Grundlage einer zum Unternehmen passenden Datenbank beziehungsweise einer entsprechenden Software-Landschaft unterstützt.

Zusammengefasst wird mit CRM nur ein paar wenige Ziele verfolgt: bestmögliche Kundenzufriedenheit, hohe emotionale Bindung des Kunden, die Steigerung der Beziehungsdauer und Erhöhung ihrer Rentabilität bzw. maximale Ausschöpfung. In einem Satz: CRM bedeutet im Rahmen von Geschäftsbeziehungen die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Unternehmensseite. Nur, wenn diese Balance stimmt, dann wird die Beziehung auf Dauer halten und das Unternehmen nachhaltig Gewinne daraus ziehen.

Helmut Schmidt, der ex-Bundeskanzler und ex-Mit-Herausgeber der ZEIT sagte zu Lebzeiten gerne: Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Dieser knackige Spruch aus „Schmidt Schnauze“ überspitzt das Thema sicherlich. Die Frage ist das Why (siehe Simon Sinek) oder „Wofür machen wir das?“. Andere nennen das „Purpose“, derzeit ein Modewort.

Eine weitsichtige Idee ist wichtig, weil

Organisationen ohne Unternehmensvision laufen zwar in Richtung eines Jahresziels, doch es fehlt der Blick auf das „Big Picture“ – das große Ganze. Eine klar definierte Vision hilft, den Punkt am Horizont zu fixieren, um an diesem dann die Planziele abzuleiten und die daraus resultierenden Maßnahmen zu ergreifen.

Sehr schön hat das Antoine St. Exupery formuliert:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommele nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.

Alle Mitarbeiter brauchen einen kundenorientierten Manager / Leader, eine Leitidee bzw. eine Vision,

welcher es zu folgen gilt. Das „Wofür mache ich das?“ ist sicher eine sehr gute Übersetzung des Begriffs „Why„, den Simon Sinek geprägt hat. Aus dem „Wofür“ leitet sich letztendlich auch die Kultur innerhalb der Organisation ab. Wie geht man untereinander mit Interessenten, Kunden als auch Lieferanten oder Partnern um. Das Zusammenspiel mit seinen Stakeholdern basiert auf der Kultur. Und wenn diese kundenorientiert ist, dann stehen die Zeichen auf Erfolg und Zufriedenheit. Eine Unternehmensvision ist der Ausgangspunkt für die Kaskadierung in die verschiedenen Ebenen der praktischen Umsetzung: Aus Unternehmensvision folgt, die Mission, Motivation, Strategie und der Aktionsplan. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wenn man keinen Manager / Leader und keine Unternehmensvision besitzt, welcher die Angestellten folgen, definieren die Mitarbeiter in Konsequenz daraus ihre eigene Vision. Sie leiten daraus ihre eigene Motivation für die Nutzung des CRM-Systems ab. In der Umsetzung – hier auch in der Nutzung von einem CRM-System bzw. Einpflegen von Daten in das CRM-System – ist das eine wichtige Grundlage. Ergo: Es braucht eine visionäre Leitidee, die durch internes Marketing im ganzen Haus bekannt gemacht wird.

Ein Naturgesetz besagt: Ca. 10 % der Mitarbeiter sollten Ihnen bzw. Ihre Unternehmensvision und Leitidee folgen.

In der Naturforschung spricht man von folgender Ausgangssituation: Wenn ca. 10% der Tiere einem Leittier (Leader) folgen, dann läuft auch der Rest der Herde mit. Und wenn diese ca. 10 % nicht zögerlich, sondern begeistert dem Leittier (Leader) folgen, dann zieht der Rest der Mitarbeiter empathisch und engagiert mit. Das ist ein gewaltiger USP bzw. Vorteil für eine Firma. Wenn dem nicht so ist, das zeigt die Gallup-Studie jedes Mal aufs neue, dann sind über 80 % der Mitarbeiter nur dabei, aber ziehen nicht mit. Dann stehen der Mannschaft keine Leittiere (Leader) vor, sondern nur Verwalter und Bewahrer. Vorteil bzw. Chance vertan.

Alle sagen zwar, das wird durch die Informationen der Muuuh-Group-Studie bestätigt, dass beim Thema CRM erst einmal keine Software im Vordergrund steht, sondern ein Strategie-Thema ist. Aber nur wenige Führungskräfte in einer Firma lebt dieses Credo in der Praxis. Zumindest zeigen die anderen Ergebnisse der Muuuh-Group-Studie, dass die Befragten selbst große Diskrepanzen zwischen „Das Thema ist wichtig“ und „Das ist bei uns so“ erkennen. Zum Thema Leadership können Sie hier weiterlesen.

Warum ist das so wichtig? Wer heutzutage seine Mitarbeiter einfach nur verwaltet, ihnen keine Verantwortung überträgt, der wird bei dem aktuellen Wandel mit der Zeit Schwierigkeiten bekommen. Leadership geht weit über ein besseres Personalmanagement hinaus. Es geht um das gemeinsame Ziel, die Ausrichtung des Unternehmens nach Kundengruppen. Da braucht es nicht nur gute Manager, sondern eine Führungsmannschaft die „gute Leader“ sind. Die Mitarbeiterführung ist auch beim Einsatz von Software außergewöhnlich wichtig. Die meisten CRM-Lösungen werden nicht in dem Maße genutzt, wie man sie nutzen könnte. Dadurch entsteht auch nicht er erwartete Nutzen. Die Investition wird zur Fehlinvestition. Das muss nicht sein. Mit unserem Wissen und Kompetenzen über die Herausforderungen bei einer CRM-Software-Einführung führen wir diese Investition zum Erfolg.

Der Ausdruck Loyalitätsschwungradmag sicher für viele von Ihnen neu sein und ist deshalb erklärungsbedürftig. Beim Wort Loyalität denkt man erst einmal an Konstanz. Ein Schwungrad löst dynamische Assoziationen aus. Aber genau das ist es: Loyalität, die durch langjährige Beziehungspflege zu den Kunden aufgebaut wurde, eine neue Dynamik verleihen. Wie das funktioniert? Indem das Service- und Produktportfolio strategisch erweitert wird.

Die Faustformel „Einen neuen Kunden zu gewinnen, ist 5-mal teurer als einen bestehenden zu binden“ ist keine neue Information, sondern …

hat sich bei vielen Managern (oder sollten wir sie lieber Leader nennen?) durchgesetzt. Deshalb verfolgen sie einem klar definierten Zweck, ein nachhaltiges, auf dauerhaften Kundenbeziehungen basierendes Geschäftsmodell aufzubauen und die Rentabilität dieser Beziehungen zu steigern. So erhöht sich der Wert der Kunden und entsprechend auch des Unternehmens. Damit verändert sich auch eine veraltete Denkweise: „Ich habe eine Produkt-/Serviceidee. Wem kann ich die verkaufen?“ in die neue Denke „Ich habe gute Beziehungen zu Kunden. Was kann ich ihnen noch alles verkaufen?“. Dieser Paradigmenwechsel bedeutet im Klartext eine wichtige Botschaft bzw. Information: Produktmanagement ist tot! Es lebe das Kundenmanagement.

Eines der bekanntesten Beispiele für eine Strategie nach dem Loyalitätsschwungrad ist Amazon

Blicken wir ein paar Jahre zurück, zu den Anfängen von Amazon: Der Konzern verfolgte zum Start zunächst das strategische Ziel, mit einem Frequenzartikel (bekanntlich waren es Bücher), der eine breite Masse anspricht, Kundenbeziehungen aufzubauen. Aus den daraus massenhaft entstandenen Kundenbeziehungen und unglaublich vielen Informationen über die Kunden ist durch eine intelligente Sortimentsanreicherung bzw. Cross-Up-Selling ein Komplettanbieter im E-Commerce-Bereich gewachsen. Mittlerweile sind viele Kunden so fest an die Marke „Amazon“ gebunden, dass sie dem internationalen Konzern „quasi“ alles – sogar Obst und Gemüse – abkaufen.

Das Wachstum von Haufe sucht in der Verlagsbranche seines gleichen

Haufe – ein Anbieter von Fach-Informationen – hat in den 90er Jahren erkannt, dass es mit dem reinen Anbieten von Loseblattwerken im Rahmen der immer stärker werdenden Digitalisierung nicht weiter bestehen kann. Damals stieß das Softwarehaus Lexware zu der mittlerweile umfirmierten Haufe-Unternehmensgruppe. Durch die konsequente Umorganisation und Ausrichtung der Ziele, Aufgaben und Prozesse auf die definierten Kundengruppen erweiterte der Konzern sukzessive sein Angebotsportfolio (auch durch gezielte Zukäufe) und konnte so von der passenden Attraktivität und Loyalität seiner Kunden profitieren. Heute generiert Haufe 95 Prozent seines Umsatzes mit digitalen Produkten, wie Online-Diensten oder Apps. 1990 konnte die Haufe-Gruppe nach eigenen Angaben einen Umsatz von 50 Millionen Euro verzeichnen – heute sind es knapp 300 Millionen Euro.

Auch Tchibo hat aus der Not eine Tugend gemacht.

Ende der 90er begann ein Preiskampf im Segment Kaffee. Die Reaktion des Kaffeeanbieters, nämlich den härtesten Konkurrenten Eduscho zu kaufen, löste nicht das Problem. Der Weltmarktpreis für Kaffee geriet immer stärker unter Druck, sodass eine rentable Kundenbeziehung bzw. eine nachhaltige Unternehmensentwicklung kaum möglich waren. 1999 wurde Dr. Thomas Vollmöller Geschäftsführer von Tchibo. Der Manager, der heute Vorstandsvorsitzender der XING AG ist, schrieb damit eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Sein strategischer Grundgedanke: „Jeden Tag, zumindest jede Woche kommen Millionen von Menschen in die Tchibo-Filialen. Was können wir ihnen noch alles verkaufen?“ Daraufhin analysierten die Analysten von Tchibo die bestehenden Ziel- und Kundengruppen und klärten über Marktforschung, was für diese Personen außer Kaffee noch alles interessant sein könnte zu kaufen. So entstand das Motto „Jede Woche eine neue Welt“, unter dem Tchibo wöchentlich seinen Kunden neue Gebrauchsartikel zu den unterschiedlichsten Themen anbietet. Insgesamt gesehen ist es eine strategische Meisterleistung, ein unter Druck geratenes Geschäftsmodell auf Basis der bestehenden Kundenbeziehungen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

Was sind weitere Beispiele für Kundenbindung durch das Prinzip des Loyalitätsschwungrads?

Weitere, erfolgreiche Beispiele für das Loyalitätsschwungrad sind der ADAC, der sich aus einem Club zu einem Wirtschaftsunternehmen entwickelt hat. Glöckle Lotterie verkauft über die Marke E.Vita Strom. Oder der Elektrowerkzeuge-Hersteller, der mittlerweile auch Schmuck und Kosmetik an seine Handwerker für deren Frau verkauft. Geradezu außergewöhnlich dazu ist das Vorgehen eines Kunststoffindustrieunternehmens. Falls ein Kunde ein bestimmtes Produkt haben möchte, dass es selbst aber gerade nicht liefern kann, wird dieses derzeit im Lager fehlende Produkt auf dem Markt bei der Konkurrenz oder beim Händler gekauft und „seinem“ Kunden verkauft. So bleibt man weiterhin im Besitz der Kundenbeziehung. Abstrahiert lassen sich diese Erfahrungen in eine Strategie mit einem Loyalitätsschwungrad (siehe Abbildung) abbilden. In der Mitte (im Kern) liegt die bestehende Kundenbeziehung. Und jetzt kommt nach dem eigentlich banalen Cross- und Up-Selling-Gedanken (hinter dem ein strategisches Category-Management steht) die Frage: „Was kann ich und in welcher Reihenfolge dem Kunden noch alles verkaufen?“ So entstehen immer weitere, ergänzende Sortimentsbereiche. Dabei sollten jeder darauf achten, dass man für diese Produkte und Dienstleistungen auch das Kundenvertrauen haben. Ist die Marke schon stark genug diese „Dehnung“ auszuhalten.

Das Schwungrad symbolisiert dabei die positiven Kräfte einer Bewegung nach außen,

die immer mehr Dynamik erzeugt – beispielsweise dadurch, dass bestehende Kunden mehr kaufen, aber auch mehr neue Kunden hinzukommen. Nach Aussagen von Dr. Vollmöller (ehem. Tchibo), Herrn Reithwiesner (Haufe-Lexware) und unseren Erfahrungen besteht die große Herausforderung darin, durch eine CRM-Strategie, kundenorientierte Kultur und Philosophie diese Dynamik bei allen Mitarbeitern auszulösen und am Laufen zu halten. Das Loyalitätsschwungrad und damit die Mitarbeiter mit positiver Energie in Bewegung zu bringen bzw. am Laufen zu halten, ist eine Managementaufgabe, die wir gerne mit Ihnen erörtern und bei der wir Sie optimal unterstützen. Warten Sie also nicht, bis das Geschäftsmodell unter Druck gerät. Sondern lassen Sie uns zusammen die erforderlichen Führungsaufgaben und Ziele definieren und mit Ihrem Team umsetzen!

Sind Sie neugierig geworden?

Haben Sie Lust auf eine kundenzentrierte, dynamische Unternehmensentwicklung durch das Loyalitätsschwungrad? Unsere Kunden bezeichnen diese Schwungrad-Strategie schon als Megatrend. Zögern Sie deshalb nicht zu lange, uns bald anzusprechen!

In der FAZ vom 26.04. schreibt Alfons Kaiser (2014) über die Auflösung der Modefirma „Firma“. Unter anderem resümiert er „Viele junge Marken haben den stürmischen Aufbruch des vergangenen Jahrzehnts nicht überlebt.“ Hier zeigt sich ein oft missbräuchlich verwendeter Begriff von Marke. Gründer glauben, sie sind von Anfang an eine Marke. Neue Produkt werden mit millionenschweren Etats (meist über TV, Radio und digitale Massenwerbung) beworben, in der Hoffnung sich im Relevant Set eines Kunden verankern zu können. Ohne Qualitätsversprechen und dem Aufbauen von Verbraucher-Vertrauen, dass die Qualität auch dauerhaft vorhanden ist, passiert nichts.

Also weit gefehlt: Man wird erst mit der Zeit, mit zunehmender Bekanntheit, Sympathie –wenn man Marktgeltung erreicht hat – zur Marke. „Schwarz/Weiß“ gedacht: Man ist eine Marke oder keine.

Deshalb ist der Weg zur Marke meist steinig und er dauert Jahre. Wie lange es dauert, bis eine Marke bzw. die neue Positionierung im Kopf der breiten Mehrheit der Zielgruppe verankert ist, zeigt das Beispiel von Beck’s Bier: Es dauerte zehn oder mehr Jahre, bis über 70% der Zielgruppe bei „grünem Schiff“ und „Sail away“ Beck’s Bier assoziierten. Marken wie Nivea, WMF, Bosch oder Siemens haben heute eine Bekanntheit von über 95%. Das sind Ausnahmewerte. Diese Marken sind alle schon über 100 Jahre alt, und gut gepflegt. Wie schwer es ist, eine Marke zu werden, spüren langjährige Marktteilnehmer, wenn sie sich trotz großer Anstrengungen in der Branchen-Liga erst auf den Plätzen fünf oder schlechter befinden. Aus Sicht des CRM spielen der Dialog, die Interaktion, Aktion und Reaktion wichtige Rollen. Lange Zeit wurden alle Zielgruppen mit klassischer Werbung beworben. Irgendwann stellten die werbetreibenden Firmen fest: Ihre Werbung wirkt immer weniger. Branchen, wie der Versandhandel bzw. Multi-Channel-Commerce machten es vor. Direktwerbung, Dialog und Interaktion zeigten eine bessere Budgeteffizienz. So wurde von vielen die Methoden und Ideen des CRM zum Markenaufbau und Markenpflege entdeckt und in seinen heutigen Facetten eingesetzt. Es geht nicht nur um die Bekanntheit und Sympathie bei möglichst vielen Menschen, sondern in erster Linie bei der möglichst genau definierten Zielgruppe. Diese deutlich engere Definition für die werblichen Maßnahmen, ermöglichen es dem Werbetreibenden aus einem unbekannten Produkt durch Customer Relationship Management eine Marke zu werden bzw. diese zu schaffen.

Klassische Fragen hierzu sind:

Wie wird man zu einer Marke? Kann CRM als Strategie bzw. ein CRM-System dabei helfen? Ist CRM dabei dringend notwendig? CRM und Marke, wie hängen diese beiden Themen zusammen? Sind das zwei Geschwister, die ohneeinander nicht können oder sind es zwei Seiten einer Medaille? Ist CRM ein Mittel zum Zweck? Kann CRM eine Marke machen oder kann ein Produkt ohne CRM zur Marke werden? Wer war zuerst da, die Marke (Ei) oder das CRM (Huhn)? In dem ausführlicheren Kapitel (hier der Link) möchte der Autor einige Aspekte und Thesen bearbeiten, die im Zusammenhang mit Marke, dem Markenaufbau, der Markenpflege und der notwendigen Voraussetzung, Unterstützung, Ergänzung sowie Abhängigkeit durch CRM stehen. Es werden einige gegenseitige Ergänzungen bzw. Synergien und wichtige Unterschiede herausgearbeitet.

Es gibt viele gute Ansätze zur Kundenorientierung. Kreative Kundenbindungsprogramme wurden aus der Taufe gehoben und teure Callcenter eingerichtet. Die CRM-System ist mit viel Aufwand eingeführt worden und Kundenzufriedenheitsbefragungen ergaben gute Noten. Dennoch: Die Umsatz- und Ertragsrakete will einfach nicht abheben.

Warum fahren immer noch fast alle Unternehmen mit angezogener Handbremse? Weil Vertrieb, Marketing, Kundenservice, Einkauf und Produktmanagement nebeneinander statt miteinander arbeiten. Fazit: Eine funktionsorientierte Organisationsform kann nie kundenorientiert sein. Die ausführliche Herleitung und Begründung werden in den nächsten Tagen hier an anderer Stelle eingestellt.

Customer Relationship Management ist das Dach, der Rahmen. Customer Experience Management, das ist einerseits das eine Erlebnis eines Kunden welches durch eine CRM-Kampagne ausgelöst wurde. Da der Interessent und Kunde meist nicht nur an einem, sondern an mehrere Kontaktpunkte (Customer Touchpoints) mit dem Unternehmen Kontakt hat, subsumiert sich das Ganze in der Customer Experience.

Die Customer Experience als Ganzes ist somit die Summe aller positiven und negativen Erfahrungen eines Kunden. Sie subsumiert sich dann in der Kundenzufriedenheit. Wobei eines klar ist: Kundenzufriedenheit greift weit mehr als der bekannte Net Promotor Score (NPS). Die User Experience ist die Begeisterung eines Anwenders, der eine Software bei deren Nutzung großartig findet und er sie dadurch als nützliches Werkzeug ansieht.

Nicht nur der Kunde, auch ein Produkt oder die IT-Landschaft bzw. ein CRM-System haben einen Lebenszyklus.

Phase 1: Die Auswahl

Auf der grünen Wiese beginnt die Phase 1 des Zyklus. Eine Firma startet mit der Auswahl eines oder mehrerer Software-Produkte. Die Amerikaner nennen das den Greenfield-Ansatz. Wie eine Auswahl für ein CRM-System durchgeführt wird, beschreiben wir auf dieser Seite von www.crm-tech.world.

Phase 2: Einführung (Implementierung)

Die Einführungsphase erfreut sich keiner großen Beliebtheit. Meist ist dies ein Projekt mit gewaltiger Zusatzbelastung für die Projektmitglieder. Ob ERP-, CRM-System oder beides in einem, meist dauern diese Großprojekte monate-, teilweise jahrelang. Das ermüdet. Hier lohnt sich eine externe Unterstützung, weil die Mitarbeiter weder ihr Tagesgeschäft noch die Projektaufgaben nebenher erledigen sollten. Wie eine Implementierung eines CRM-Systems abläuft, beschreiben wir auf dieser Seite von www.crm-tech.world.

Phase 3: Die Anwendung

Nach der Einführung der ausgewählten Software beginnt die tägliche Arbeit mit der Software. Es findet meist eine ständige Weiterentwicklung statt. Und irgendwann kommen die User an den Punkt: Mit diesem Werkzeug will der User nicht mehr weiterarbeiten. Oder der Hersteller macht einen Release-Wechsel oder stellt die Wartung ein. Danach oder evtl. schon mit Ankündigung des Auslaufens des Wartungsvertrags wechselt das Team in die Neuorientierungsphase. Welche Herausforderungen und Probleme innerhalb dieser Phase auftreten, beschreiben wir auf dieser Seite von www.crm-tech.world.

Phase 4: Die strategische Neuorientierung bzw. Justierung

Neuorientierung oder Justierung bedeutet, dass das Unternehmen ganzheitlich nachdenkt, wie sieht die IT-Landschaft der Zukunft aus. Wenn gravierende Elemente oder Bausteine ausgewechselt werden müssen, macht es absolut Sinn radikal nachzudenken. Was kann noch ausgewechselt werden? Wo kann eine neue Software z.B. mehrere, kleinere Produkte ersetzen? Oder umgekehrt, wie können mehrere Spezialanbieter eine große unflexible Lösung ersetzen? Wir nennen das ein Big Picture erstellen. Hier sind zuallererst nicht die Softwareprodukte im Blick, sondern wie verändern sich die Geschäfts- und Angebotsmodelle? Welche aktuelle und zukünftige Strategie verfolgt das Unternehmen? Was leiten sich daraus für Anforderungen an Prozesse und daraus folgend Anforderungen an die IT bzw. IT-Produkt-Landschaft ab? Erst wenn dieses Big Picture klar ist, kann die Auswahl für einen Ersatz bzw. eine Ergänzung stattfinden.

Die Brücke zwischen Leadership, Management-Aufgaben und operativem CRM in Verbindung mit Customer-Relationship-Management-Systemen lässt sich einfach schlagen. Eine modernes CRM-System mit vielen neuen CRM-Funktionen ist zu lernen, wie ein neues Musikinstrument. Es ist eine Frage des Führungsverständnisses und des Führungsstils, ob eine CRM-Software erfolgreich eingeführt wird oder nicht. Wenn die Vorteile der CRM-Lösung nicht auf Management-Ebene erkannt und gelebt werden, dann ist das ein größeres Problem. Top-Management oder eben Leader haben eine Vorbild-Funktion, der sie unbedingt nachkommen müssen. Customer Relationship ist eine Aufgabe für alle im Unternehmen. Daher darf sich die C-Level-Gruppe nicht aus der Verantwortung ziehen. Und das gilt in kleinen Unternehmen, in mittleren Unternehmen wie in großen Unternehmen. Das ganze Unternehmen verändert sich durch CRM. Die ganze Organisationsstruktur wird auf diesen Fokus „Kunde“ ausgerichtet. Da bleibt kein Stein auf dem anderen.